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・・・・・経営の現場から・・・・・
【成岡マネジメントレター】（毎週月曜日発行）
第236回配信分2008年11月03日発行
小額にこだわり大きな金額をいい加減にする
〜数千円を議論し数千万円を議論しない〜
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＜はじめに＞
●企業や会社でものを買ったり、設備投資をするときに、どうしても費用対効
果、投資対回収の議論になることが多い。それは、いたしかたないが、たいて
いの場合は、大きな金額になると、あまり議論がないまま、トップの意見がそ
のまま通過したり、当初の案の通りに承認されたりすることが、多い。金額が
大きくなると、分からなくなる。

●これは、参加者の日常の生活や体験、経験から来る、感覚で議論するから
だ。そして、その金額を、自分の身近なものに置き換えて判断する。例えば、
数百円の買い物は、毎日の食事代のレベルだから、非常に親密に判断できる。
500円なら、どれくらいのものが食べられるかが、理解できるから、投資の金
額と比較がしやすい。判断もつきやすい。

●主婦の感覚もそうだ。大根一本が安いから、時間をかけて遠くのスーパーに
買い物に行く方も多い。安いのは事実であり、それがムダとは言わないが、時
間やエネルギーを金額に換算すると、おそらくキャッシュアウトになってい
る。つまり、持ち出しだ。会社では、往々にして、こういう現象が、実に良く
ある現象なのだ。枚挙にいとまないくらい、たくさん出てくる。

＜数千万円をきちんと議論する風土を醸成する＞
●これは、ほとんどトップの責任だが、金額のかさばる投資案件などは、徹底
的に議論するのが正しいが、実はそうはいかない。金額が、ぴんと来ないとい
うこともあるが、仮定が相当いいかげんであることが多い。誤差が激しく、仮
定がしっかりしていないから、すぐに大きな金額が誤差になり、ずれる。担当
者の力量が、その金額に追いつかないことが、多い。

●トップが相当介入して、きちんと前提を明らかにして、材料を揃えて、そし
てきちんとシュミレーションを行う。大企業では、企画やスタッフ部門に優秀
なメンバーがいるかもしれないが、中小企業では、それはなかなか望めない。
ならば、トップが自ら動いて、考えて、指針を示すことが必要だ。それをしな
いと、瑣末にこだわり、大木を見失う。任して、肝心なところは任さない。

●10億円未満の売上の企業では、50,000千円くらいの投資を間違うと、将来致
命的なことにもなりかねない。にもかかわらず、トップが言い出しただけで、
ほとんどまともな議論をしないまま、承認される。成岡も、以前に役員をして
いた同族会社で、これで幾多の失敗をした。今になれば、なぜあんな大きな投
資案件を、もっと真剣に議論しなかったのか。不思議でならない。

＜そういう空気が蔓延している＞
●細かい数字の案件は、本当に時間がかかる。大根１本いくらかがよく分かる
から、みんな譲らない。よく考えれば、どうでもいいような瑣末な案件だが、
なぜか真剣に討議し時間がかかる。力があり、ポジションが高い幹部が瑣末な
案件を真剣に議論始めると、修正できるのはトップしかない。しかし、そこが
修正できないまま、泥沼の議論が果てしなく続く。

●大きな金額の投資案件は、社運を左右することも多い。しかし、それをわが
コトと思って真剣に会社の将来に想いをはせて、責任を持ってきちんとロジカ
ルに展開できるほど、レベルが到達していないことも、ままある。それを修正
するのは、トップの仕事だ。あるいは、自分でとことん悩んで、社内がダメな
ら社外に図ってもいい。意外と真剣に考えてくれる。

●役員会たる存在が、そういう議論の場だろうが、箸がころんだ、誰がこけた
という、本質的ではない課題に時間をかけ、将来構想などはおざなりな議論で
終始する。確かに重たい課題なので、肩が凝る。気分はしんどい、しかし、そ
こを真剣にやらないと、会社の将来が危うい。一番最悪なのは、面従腹背だ。
賛成を唱えるが、腹の中では反対している。

＜日頃から幹部で真剣に議論するくせをつける＞
●急にやっても、人間はなかなかできるものではない。急にマラソンが走れる
わけでもないし、ゴルフで90が切れるわけでもない。日頃の地道な努力や習慣
の積み重ねのなせる業なのだ。真剣に議論するには、真剣に準備した材料が要
る。誰もそれを準備しないで、真剣に議論せよと言っても、それは何か間違っ
ている。指示しないほうも、責任がある

●むしろ、数百円レベルの案件は中間管理職で判断して決定すればいい。そし
て、数千万円の案件を幹部で真剣に議論する。どうも、業績がおかしくなる会
社は、それが逆になっている。幹部の責任もあろうが、最終的にはトップの日
頃の教育不足だ。幹部だからわかっていると思っているかもしれないが、一度
疑問視したほうが正解だ。

●意思決定して、それでおしまいということも、よくある。意思決定のあと
の、モニタリング、フォロー、チェック、予算と実行との乖離の検証など、実
は始まってからの進行管理が手抜きが多い。決まったら、勝手にものごとが進
むと勘違いしている幹部もある。社長もすべてができるわけではない。大きな
意思決定には、幹部からのサポートが極めて重要だ。