□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■
・・・・・経営の現場から・・・・・
【成岡マネジメントレター】（毎週月曜日発行）
第237回配信分2008年11月10日発行
ロジカルにものを考える基本的な思考方法
〜５W1Hから６W2Hへと進化さす〜
□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■

＜はじめに＞
●先日、京都府下F市の某公的機関の経営研修会なるものに参加、出席させて
いただいた。成岡がこの市の公的機関の経営委員を拝命している関係で、今年
平成20年度の事業の進捗をモニタリングし、今後に生かそうと企画したもの
だ。ちょうど、９月末で半期６ヶ月が終了し、もうすぐ来期平成21年度の予
算、計画を立てないといけないからだ。

●半年で計画の進捗をチェックし、その事業がうまくいっているのか、その問
題点は何か、後半に計画を達成できる見通しはあるのか、などを担当責任者か
ら直接ヒアリングし、検討する。民間の企業では、しごく当たり前のことが、
公的機関や行政では、なかなかこれまでやってなかったようだ。初めてで、多
少のとまどいもあったが、きちんとできた。

●予算や計画を立てたときもそうだが、基本的な「誰に」、「何を」、「どう
やって」という原則論が、なかなか明確になっていないことが多い。また、
「いつまでに」とか、「仕上がりのイメージ」なども、ほとんど過去にはな
かった。とにかく、絵を描いておけばよかったという印象が強かった。結果を
あまり問わないから、それでもよかった。

＜ロジカルにものを考える習慣をつける＞
●小学館「ドットコム仕事術」という書籍によれば、会議や計画をたてるとき
に、ロジカルに、論理的にまた合理的にものごとを考えるには、次の８つを明
確にする。
（１）What　・・・・　目的は何か？
（２）Why　・・・・・ それはなぜか？
（３）Who　・・・・・ 実行者・受益者は誰か？
（４）When　・・・・　実行スケジュールは？
（５）Where　・・・・ プランの対象範囲はどこか？
（６）Which　・・・・ 目標達成の方法は複数あるのか？
（７）How to do　・・ 実行の具体的方法は？
（８）How much　・・  実行の予算は？

●従来、よく「５W１H」というのがあったが、それの進化版だ。（６）の
Whichと（８）のHow muchが新たに加わっている。この二つは、確かに重要
だ。方法論は必ずしもひとつではない。複数の選択肢を検討することは大事
だ。また、費用や予算という概念は、絶対に切り離せない。事業計画には、金
銭的なものが必ずからむからだ。

●とくに、（１）の目的は何か？というのが、まず大前提だ。意外と、この大
前提は自明のこととして、議論しないことが多い。みんな、なにをいまさらと
いう感じで、当たり前のことと既成概念がある。そこを、「そもそも」という
原点に立ち返って、再度見直すことは重要だ。意外と、過去に始まった事業
で、既に賞味期限を過ぎているものも、多くある。

＜対象を明確にする＞
●以前に在籍していた出版社の出版物の企画会議では、まず、「誰に」という
読者対象を明確にすることが大前提だった。この一番重要な「誰に」向けた企
画か？があいまいだと、最後までコンセプトが定まらない。（３）のWho？で
ある。また、そんなこと改めて考えるまでもないという概念で、意外と再度定
義しないことも多かった。

●定期刊行物などの雑誌も、そうだ。このターゲットに向けて発行していると
思い込んでいる担当者は、多い。しかし、読者層は常に流動化している。40歳
前半の女性をねらった月刊誌でも、ターゲットは確実に加齢していくから、新
しい読者層に入っている人たちの嗜好は、以前とは変わってくる。そこを、き
ちんととらえて企画を立てないといけない。

●常に40歳前半の女性にマッチした企画が、以前と同じということは有り得な
い。時代も、社会情勢も、環境も、大きく以前とは変化しているはずだ。しか
し、現場最前線の担当者は、とにかく定期に発行物を出さないといけないの
で、こなすことが仕事になる。改めて、ものを根本から考え直す余裕など、な
い。だから、木を見て森を見なくなり勝ちだ。

＜トップの意思次第＞
●F市の会議でも、改めてこの６W２Hを問いかけてみると、ちょっと待てよ、
ということが、ままあった。予定通り進行していない事業も、いくつかあり、
それはそれで、達成までの道筋を書き直さないといけない。従来は、計画と進
捗に乖離があっても、そのまま来期になだれこんでいたという。反省も、あま
りなされないまま、翌年度が始まる。

●単年度で事業を完結する、継続して事業を考えにくいという特殊性を割り引
いても、やはり中間でチェックし、点検し、モニタリングを行って、軌道修正
は必要だ。今回の金融パニックや、為替レートの急変などが起こると、当初計
画などはどこかに吹っ飛んでしまう。民間の事業は常にそういう環境変化に、
どう対応するかということを必死で考えている。

●「When」は時期だが、スケジュール管理、進捗管理が大事だ。いつまでに、
という期限がないのは、仕事ではない。そのうちに、とか、なるべく早くなど
という、あいまいな表現がなくなるように、組織の中で期限を明確にすること
を徹底する。それだけでも、だいぶ違う。カルチャーを変えるのは大変だが、
やれば、結果はでる。やるか、やらないか、トップの意思の問題だけだ。