□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■
・・・・・経営の現場から・・・・・
【成岡マネジメントレター】（毎週月曜日発行）
第282回配信分2009年09月21発行
インフルエンザ対策はできているか？
〜現実に起こったときは大丈夫か？〜
□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■

＜はじめに＞
●先日、O大学の職員の方々に向けて「危機管理・リスクマネジメント」の研
修講師をさせていただいた。一般企業向けのこのテーマの研修はいろいろとさ
せていただいたことがあるが、大学職員の方向けにはあまり経験がない。従っ
て、今回は相当事前の「仕込み」を行った。いろいろな資料を調べるのはもち
ろんのこと、このテーマを専門的に研究している大学の先生にもお目にかかっ
た。おかげで、当方も随分勉強になった。新しいテーマに取り組むのは大変だ
が、それはそれで意義がある。

●一番関心の高いテーマは、何といってもインフルエンザ対策だった。それ
も、時期的にこれから後期の授業が始まり、さらに秋口から入学試験、選抜試
験が始まる。そして年明けから、さらにセンター試験や本番の入学試験が続
く。ここが一番の正念場なのだ。入試を担当される部署の職員の方も、もちろ
ん参加されていたが、何となく真剣さ、顔色が違っていた。その責任の重さ
と、ことの重大さが、ひしひしと伝わってきた。ぴりぴりしたものがあった。
ここで何か起こると致命的だから。

●最近、東京でも某損害保険会社がこの内容に関するセミナーを開催したら、
ものすごい人数が集まったという。今年の秋の大流行の兆しを受けて、他人事
ではなくなった。ここで対応を間違うと、企業や組織にとっても致命的なこと
になりかねない。先日、NHKTVで首都圏直下の大地震の番組を放送していた
が、企業ではBCPを作成している企業がまだ少ないと言っていた。BCPとは、
Business　Continuity　Plan　の略だ。日本語に訳せば、「事業継続計画」と
なる。あまり納まりのいい表現ではないが。

＜経営への影響を最小限にする＞
●３文字熟語だから、何か非常に難しいことのように思えるが、決してそんな
ものではない。至極当たり前の危機対策なのだ。しかし、転ばぬ先の杖という
諺にもあるように、ことが起こってからさあどうしようと慌てても遅い。平時
に十分に対策を考えておく。そして準備をしておく。そして訓練をしておく。
徹底をしておく。情報共有をしておく。備えあれば憂いなし。中小企業は、特
に社員の人数が少なく、仕事が個人単位で割り振られているので、単に一人が
休んだだけで、機能不全を起こすことが多い。

●段階的には、優先順位をつけて次のように考えるのが、妥当だ。
（１）従業員の感染防止を最優先にする
（２）発生段階に応じて複数班による交代勤務体制を編成する
（３）業務によっては在宅勤務で対応する
（４）流行時期における代替要員の確保を行う
（５）中核事業は一定レベルの操業度に落として継続する
（６）流行が収まってきた時点で早期に正常な操業に復帰する

●事前にこのような対策を考えていない企業や組織は、対応が後手後手に回
り、流行の拡大に伴い感染による従業員の欠勤が増加し、徐々に操業度が低下
する。そして最悪は事業の停止に追い込まれる。事業の停止だけで済めばいい
が、その間競争相手は操業を続けていると、大事な得意先が他社にとられるこ
とになる。そして、一度離れた得意先は、なかなか戻ってこないのが普通だ。
これを機会に、自社のシェアが格段に低下する。そして、最悪は、流行が終
わったときには経営の継続が難しくなる。

＜対策の立て方＞
●まず、企業や組織として優先的に継続する事業と、一時的に休止してもいい
事業とに分別する。
（１）継続すべき事業は何か
（２）その事業を継続するために必要な業務は何か
（３）制約を受ける経営資源は何か
（４）その代替手段はあるのか、ないのか
（５）その際の資金の手当てはできるか、できているか

●継続すべき事業を中核事業と表現することが多いが、何が中核事業で何が中
核事業でないかを分別することが意外と難しい場合が多い。非常に単純に、単
一の事業だけを営んで、誰が見てもこれが中核事業だという企業はそれでもい
いが、複数の事業を営んでいたり、事業所が複数あったりすると意外と難し
い。また、社員も立場によっては判断の基準が異なる。実際には、経営幹部が
相談し、売上高、取引関係、将来展望などの観点から検討し、具体的に特定す
る。

●ただし、単純にある事業を縮小継続し、他の事業を停止するという単純には
いかない場合がある。すべての事業規模を縮小し、継続しないとそれぞれが有
機的に結びついている場合もある。要するに、制約された条件の下で営業を継
続するためにはどうすればよいか？という命題にどう答えを出すかだ。これは
企業の実情によって回答は異なる。

＜経営者のリーダーシップの発揮が大事＞
●なにせ有事なのだ。平時ではない。戦闘モードに突入している状態だ。周囲
の他社も同じ状態だ。ここでの対応を間違うと、致命的なことになりかねな
い。ここは、とにかくトップがリーダーシップを発揮する場面だ。決断が必要
な場面が続出する。受注の維持、原材料の手配確保、在庫の管理、物流手段の
確保、支払や決済手段の確保など、いろいろな要素を総合的に勘案し、果敢に
意思決定することが必要だ。どうしよう、どうしようと迷っている場合ではな
い。平時から検討しておかないといけない。

●特に、従業員の出勤状態の確認をきちんと行う。誰が出てこれるのか。も
し、中核の社員の欠勤が長引くことも想定される。中小企業は人数が潤沢では
ないから、数名の社員の欠勤でもこたえる。もし、トップがそうなったらどう
するのか。誰が代わりに陣頭指揮が取れるのか。Aさんが休んだら、全くその
業務のことが分からないという中小企業は、意外と多い。机の中も、サーバー
のフォルダーもファイルも、全く分からない。完全にお手上げ状態になる企業
も多いはずだ。

●BCPというと何となく難しいが、要はインフルエンザの流行という異常事態
に対し、いかにして事業を継続するかということだ。何もインフルエンザだけ
には限らない。先日のNHKTVではないが、大地震なども十分想定できる。異常
事態は異なるが、とにかく業務を透明にし、可視化し、誰が見ても分かるよう
にすることが必要だ。Aさんがいないと何も分からないでは、始まらない。こ
れをいい機会に、一度社内の業務を点検してみる。異常事態が起こってからで
は遅い。予防に勝る治療はないからだ。