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・・・・・経営の現場から・・・・・
【成岡マネジメントレター】（毎週月曜日発行）
第301回配信分2010年02月01日発行
事業承継成功の秘訣シリーズその３
〜資産内容を良くしておくことが必須〜
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＜はじめに＞
●ご子息であれ、親族であれ、従業員であれ、特に創業経営者から次の経営者
へのバトンタッチほど難しいものはない。まして、創業経営者がやり手で、一
代で創業し築き上げ、財をなしたとなると、さらに状況はやっかいだ。企業経
営者の一代は、だいだい30年前後だから今から遡る30年前、つまり1980年とい
えば、昭和は55年。48年のオイルショックをやっと抜け出して、なんとか成長
軌道に戻った時代だ。さあ、これから成長するぞという実感が、非常に身近に
感じられた時代だった。

●そういう時代背景の下に創業社長が会社を設立した。当初は大変だったが、
当時勤務していた会社も成長軌道に乗っていたし、世間全体がそうだった。頑
張れば頑張っただけのリターンがあった。汗をかけばかいただけの果実がゲッ
トできた。とにかく、得意先も成長したから、その後ろを必死になって追いか
けた。追いかけて、追いかけていれば、気が付けば自社も同じ成長軌道に乗っ
ていた。失礼ながら、あまり難しいことを考えなくても、ひたすら前を向いて
走り続けていればよかった。

●そして、10年くらい経ったときが昭和の終わり、平成の始まりだ。昭和天皇
が亡くなり、世は平成へと移った。まだバブルの時代だったから、どんどん資
産価値は膨らみ、土地を始めとする資産価値は上昇していった。そういう時代
のときは、金融機関はどんどんお金を貸した。お金で不動産などを買わない
と、馬鹿にされた。曰く、他社はみなさん投資をしていますよ。おたくも乗り
遅れないようにしてくださいと。そんな言葉が常識でまかり通る世間一般の風
潮だった。成長から膨張に移っていた。

＜借りてものを買ってもいずれは返済できる＞
●簿記や貸借対照表を見る力のある方ならお分かりと思うが、左側の総資産と
右側の負債と自己資本を加算した合計は、必ず一致する。そうすると、お金を
借りた分は負債だから、何かを買ったらそれは形を変えて何かの左側の資産に
化ける。たいていその時代は、固定資産つまり土地や建物、不動産、ゴルフ場
の会員権などに形を変えて会社の資産となった。数年くらい持っていれば、バ
ブルの時代だから必ず資産価値は上がった。その時点で売却すれば損はしな
い。そんな単純な図式が横行した。

●借入れの反対語は返済だ。投資の反対は配当、またはリターンだ。借りたお
金は、利息も要るが必ず返済が伴う。当時は返済は心配なかった。なので、本
業と関係ない不動産や固定資産に投資した。会社の資産が増えることは、必ず
しも悪いことではないが、それは本業と無関係でははなはだ困る。筆者が在籍
し役員をしていた出版社でも、私募債を発行してまで14億円で本社ビルを購入
した。当時は、それが当然のごとくで誰もそういう投資を疑問に思わなかっ
た。筆者も結果的に役員会で賛成した。

●その借入れの返済が始まったときに、その重たさがずっしりとのしかかっ
た。本社ビルが美しくなって、従業員はハッピーになったがはたしてそれがど
のくらい生産性特に、出版社だから知的生産性の向上に寄与しただろうか。は
なはだ疑問だが、当時は大真面目でそれが正しい選択だと考えた。金融機関
も、どんどん資産価値を増やすことに手を貸した。どうぞどうぞと、どんどん
お金を貸してくれた。お互いに返済は間違いなくできると、信じていた。ま
た、そうでなかったらそんな金額を借りるはずもない。

＜いずれ返済できるが返済できないときどうなるか＞
●返済できなくなることを想定していないから、全然対策を考えていない。会
社は必ず成長（膨張）すると信じているから、いつかは返済の原資、キャッ
シュが生まれると考えている。ところが、環境が変わるとそうはいかない。成
長が停滞になると、途端に資金繰りが苦しくなる。現金商売のビジネスもそう
だ。流通、スーパー、デパートも同じだろう。お客様が現金で買ってくれてい
るうちは、お金は回るがいったん収縮局面に入ると、逆の循環になる。現金が
入ってくるから錯覚する。

●重たい資産を重たい借入で充当すると、事業規模を収縮するときに、たいへ
ん困難を伴う。個人の生活で言えば、住まいの規模を小さくするときだ。転勤
や異動で引越しを限りなくしたが、広い所へ引っ越すのは簡単だ。たいていの
ものは、そのまま持っていける。しかし、狭い所へ異動するのは大変だ。３割
くらいのものを捨てないと、入れないし置けない。となると、重たい、大き
な、広い資産を持っていると身動きとりにくい。外部からの資金＝借入で買っ
た資産を、捨てていかざるを得ない。すごいムダが発生する。

●そんな状態を想定して借入を行い、資産を増やしていないから、そんな場面
になるとどうにもならない。昔、筆者が免許証を取って自動車産業が成長した
時代は、車を買い換えるときは、ほとんど次は大きなサイズの車を買った。こ
ういうのを、当時は「乗りあがり」と表現した。会社も同じで、次は必ず大き
くなると錯覚した。なので、借入を増やしても資産を増やした。そういうとき
に、人材や将来の知的資産の充実に投資をしていれば、今はこんなことをして
いなかったかもしれない。しかし、全部、「れば」「たら」の世界だ。

＜分相応の資産と負債＞
●事業規模、売上、キャッシュフロー、人的資源、将来ビジョンなどから考え
て、どれくらいが自社の事業規模、総資産であるかは重要な数字だ。しかし、
創業経営者の方は、上述のような環境で創業し、事業規模を拡張してきたか
ら、総資産より売上規模なのだ。事業価値は規模を大きくすることだった。そ
のために借入を行い、個人保証を付け、連帯保証をしてまで、借金をして会社
の規模を大きくした。その後始末が出来ていない状態で、後継者に承継すると
なると、かなり難儀だ。

●承継される側は、なんでそんなに借金が多いの？と単純に考える。売上以上
の借入金がある会社は、ごろごろたくさんある。もっとひどい企業では、売上
の２倍くらいの借入金がある。もっとも、中小企業は社長が個人で大きな個人
資産を持っていて、それを担保に提供しているケースもあり、金融機関からす
れば保全されているのだ。しかし、後継者はそうはいかない。さて、事業承継
が迫ってきて、この保証の問題や担保の提供の問題を解決しないと前に進まな
い場合がある。非常に困った課題だ。

●考えてみれば、そういう状態にした後で、後継者に資産も負債も承継しない
といけない。個人財産の相続の問題も発生する。スムースに引き継ぐために
は、事業の分相応の資産であり負債であるべきだ。膨張したつけの多額の負債
を、後継者の双肩に押し付けるのも、いかがなものかと思う。事業の魅力も必
要だが、現状の負債を軽減しておかないと、誰も引き受けてがないという最悪
の事態に陥る。京都の老舗は、その点偉い。あまり規模の拡大を追わずに、
粛々とやってきた。それが正解だ。