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・・・・・経営の現場から・・・・・
【成岡マネジメントレター】（毎週月曜日発行）
第307回配信分2010年03月15日発行
中小企業再生の共通項シリーズ（その２）
〜過去の総括と反省から企業統治機構を作る〜
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＜はじめに＞
●過去を総括し、反省することは現在の経営者にとっては、あまり嬉しいもの
ではないだろう。先代の社長が残した負の遺産の場合もあるし、現在の経営者
になってからの責任分担分もあるだろう。いずれにしても、過去の通知簿の成
績の悪い期間のことを、いまさらひっくり返してことさら粗だてるのは、あま
り嬉しくない。そうなると、突っ込みも弱くなるし、反省点もぼやけてくる。
しかし、ここが明確にならないと、打つ手が異なる。ピント外の的を一生懸命
射る努力をしても、それは空しい。

●再生計画書では「窮境の原因」という表現を使うこともある。要するに困っ
た原因は何かということだ。ここで大事なことは、表面的な原因と真の原因と
は、たいてい違うということだ。見えている原因と、見えていない潜在要素と
でも言うか、本当の原因はなかなか見えないものだ。しかし、表面的な原因は
たいていの人には理解されているし、数字でも見えている。一番大事なのは、
数字で表しにくい深層に潜んでいる原因を、まずは明確にすることだ。そし
て、それをみんなの共通認識にする。

●真の原因のよくあるケースとしては、表面的には大きな投資を間違った判断
をしたということだが、実際には代表者の独断で大きな投資が決定されたこと
が、本当の原因なのだ。まして、取締役会や幹部会議ではほとんど議論してい
ない。議論しても分からないというのが、本当のところだろうが、一切議論や
会議での討議なしに、大事な案件が決まっていく。トップダウンで意思決定が
早いと、一瞬見えるがことは必ずしもそうではない。誰にも相談せず、機関に
も諮らず、重要な案件が決まっていく。

＜本当の原因はなかなか分からない＞
●本当の原因がなかなか分からない理由のひとつは、その当事者が現在まだ経
営者だからだ。自分の口からは、なかなか本当の原因は自分の独善体制ですと
は、出てこない。人間それほど謙虚だったら、もっと早く自然に治癒してい
る。それに気がつかないから、ことは複雑骨折してくる。現在の経営者が、そ
の経営者でいる限り、本当の原因にたどり着くのは、なかなか至難の業だ。い
くら時間をかけて本人にヒアリングしても分からない。周辺の役員さんに聞く
と、すぐに分かるが。

●本当の原因が分からない次の理由は、そのときの当事者がもう在籍していな
いケースだ。当時の経営者、当事者はもうどこにいるのかも分からないから、
当時の状況をつぶさに知る由もない。現在のご子息、一族では正確なことは分
からない。欠席裁判ではないが、当時のことを知る人はいないから、いくらで
も事実と異なることを一生懸命追いかけているかもしれない。また、当時のか
らかなり年月が経っているから、もう記憶も薄れ、資料は分散し、かすかな記
憶をたどるしかない場合が多い。

●さらに、ことを複雑にするのは、まだ当時の利害関係者が在籍していたり、
もちろん存命だったりする。また、一族の中での不協和音や軋みが原因でもあ
る。そうなると、客観的に、かつ、正確な事実に基づく判断やジャッジはでき
ない。限りなく、出来にくい。当時の経営を取り巻く歴史的な背景もある。筆
者も、かなり昔のことを言われても、正直わからない。経営者が早く亡くなら
れて、相続対策の失敗が経営困窮の原因になった例も多い。無理に不動産資産
を借入金で購入するケースだ。

＜しかし原因が分からないと対策が打てない＞
●原因の推定が難しい場合でも、限りなく努力して特定するように努める。も
ちろん、ひとつの原因ではない場合もある。しかし、概ねマネジメントの体
制、経営管理の体制の不備であることが多い。統治機能が機能していない。会
議が形骸化している。重要な意思決定が密室で行われる。そして、幹部にはそ
の結果だけが伝わる。以前には、その不備をカバーしていた一族の役員が在籍
していたが、現在のトップとの折り合いが悪く、いつしか組織を離れてしまっ
た。別れ際には、たいがい揉め事が起こっている。

●おおむね、退職金の支払いで揉めたり、株式の持ち出しや買取で多額の現金
が必要になっている。そこで多額の借入金が発生したりしている。また、そう
いう管理面の重鎮がいなくなり、社内の規律が緩み、統治機能が働かず、体制
ががたがたになった。仕方ないから、外部から誰か招聘してきたが、これも
トップのマネジメントに愛想を尽かし、長続きしない。こういうケースでは、
ここ数年の決算書を見ていても、何も分からない。しかし、ここまでいかなく
ても実際の現場ではこういうケースが多い。

●この場合の対策は、売上やキャッシュフローの対策もさることながら、この
会社の企業統治の仕組みをしっかり構築することだ。現在の経営者は保証の問
題などがあるから外せないが、執行役に相当しっかりした人物を抜擢しないと
再生は難しい。自立機能が生きていればいいが、なかなかスピードも上がらな
いし、自立機能が稼動しない。しかし、こういうケースに類似した中小企業
が、実はかなり多いのだ。それくらい、企業がこの厳しい環境を乗り切り、継
続していくのは、相当な努力が必要だ。

＜透明性を高め初心に戻る＞
●だが、ここで踏ん張らないとこの企業の未来はない。経営者が初心に帰り、
そもそも当社は何をする会社なのか、何を目的に経営するのかという、極めて
基本的な命題に立ち返り、いい機会だからしっかり考え直す。売上や利益を目
先の目標にしないといけないが、それはあくまでも結果だ。顧客に、市場に、
世間に、社会に評価されて、初めて売上が上がり、収益が立つ。そして、実際
のお金が入ってくる。顧客からの、市場からの評価が、売上そのものなのだ。
売上が減少するのは、評価が下がっているからだ。

●中小企業は株式を上場していないから、企業統治の透明性が極めて低い。家
族で、一族で、内部で、アクションを起こしても、なかなか外部には分からな
い。まして、従業員や社員には、もっと分からない。その分からないところ
で、極めて重要な意思決定が、いかにも短絡的に内部事情で行われる。そし
て、それがボディーブローのように、あとでじわじわ効いてくる。なかなか回
復がままならない中で、一昨年のような大きな激震が走ると、もう再起不能に
なる。そこまで行くと立ち上がれない。

●出来る限り、社内の透明性を高めることだ。少なくとも、小さい会社でも大
きな意思決定のときには、複数のメンバーで異なる意見を集める。トップの提
案に全員賛成というのは、極めて危険だ。そんなことは、通常有り得ないと考
えたほうがいい。トップの提案に逆らえないから、反対意見を言いにくいか
ら、強圧的な提案だから、もう結論が決まっている事後承認だから、いろいろ
な理由で反対意見が出ないなら、それは独裁に近い。それでは、最後は迷走す
る。再生のためには、まず企業統治体制を作ることが先決だ。