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・・・・・経営の現場から・・・・・
【成岡マネジメントレター】（毎週月曜日発行）
第510回配信分2014年02月03日発行
中小企業の経営者が日ごろから備えること その８
〜報・連・相の基本はまずトップから声をかける〜
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＜はじめに＞
●うちの会社は報・連・相、つまり報告、連絡、相談が悪いと嘆いている経営
者の方は多くいらっしゃる。成岡の周囲を見ても、日々このテーマで悩み、葛
藤している経営者の方は多い。あるいは、創業後まだ10年以内の若い企業で
も、ここ最近メンバーが増えてきて、増えてきた途端に報・連・相が悪くなっ
たとグチを言われる。ことほど左様に、企業経営の永遠のテーマである「報・
連・相」。なぜ、この単純なコミュニケーションの基本が円滑にできないのだ
ろうか？不思議でたまらない。しかし、みんな悩んでいる。

●以前に某社でこのテーマで講演を依頼された。報・連・相の厳密な区別、区
分は特に必要なく、つまりは相互の意思疎通とコミュニケーションをいかに活
性化するかだ。考えればそんなに難しいことではないだろう。この問題を難し
く考えると、永遠に難しく考えないといけない。そうではなくて、いかに社員
間、幹部間、役員間で意思疎通をスムースに図るかということが課題なのだ。
これは特に中小企業に特有のことではない。大企業にも、官僚組織にも、そし
て中小企業にもある永遠のテーマなのだ。

●構えて、さあ今から報・連・相をやりましょう、ではない。常時、いつも報
・連・相を円滑に行うことを考えている。意識せずに考えている。これは一種
の企業の文化であり、企業の風土、慣習なのだ。意識しないでもできるよう
に、習慣化するようにしないと、身につかない。自然に身に付くようにするに
はどうするか。それは意識しないでもできるようにすることだ。生活習慣の一
部になっていると、特に意識しないでもできるようになる。我々が、食後歯を
磨くようなものだ。特に意識してやっているわけはない。

＜上の者から声をかける＞
●まず、報・連・相を活発に、円滑に、意識しなくても行うようにするには、
トップから上層部から上から常時声をかけることを忘れない。特に上から下へ
は重力の関係で意識しなくても、時間をかけて習慣化すればできるようにな
る。まずは、トップからボトムへ社長が率先して、現場に出て現実を見て、そ
のうえで意思疎通を図ることだ。答えは常に現場にある。現地、現物、現実を
直視し、その問題から真正面に当たることだ。今回は時間がないから、誤魔化
して、とりあえずの解決を図ろうとしないことだ。

●そのためには、常に上の階層の者から下の階層の者に声をかけ続ける。いく
ら社長室のドアがいつも開いているからといって、下の階層の者が積極的に
トップのドアをたたくだろうか？いや、普通でさえドアをたたくのをためらう
のに、悪い報告を持って一生懸命報告に来る部下がいるだろうか？そうトップ
が思っていたら、それは現実を知らない。始めから経営者の家に育った一族に
とっては、そのような宮仕えの者の考えや行動は理解できない。どうしてその
ように考えるのだろうかと悩む。しかし、現実はそうなのだ。

●父親の先代社長が亡くなって、５年前に就任した40歳の後継者社長の悩み
も、報・連・相が円滑にいかないことだ。会議で特にもめることもない。幹部
は真剣に一生懸命に聞いてくれる。特にトラブルが起こるのでもない。しか
し、指示は徹底しないし、成果は上がらない。一生懸命なのだが、どこか狂っ
ている。何か歯車がかみ合わない。どうしてか分からないが、どうも職場がい
きいきしない。活性化しないし、従業員の活気がない。どうしてか分からない
が、会話が少ない。みんなおとなしい。ものを言わない。

＜自ら動くこと＞
●ここまで深刻でなくても、似たような慢性疾患にかかっている中小企業は多
い。これは完全に大企業病の症状と兆候なのだが、意外と中小企業の自分の会
社にもこの大企業病が巣食っていたと気が付く経営者の方も多い。どうして管
理職がもっと積極的に発言しないのだろうか？どうして色々な案件に後ろ向き
の意見しか出てこないのか。もっとリスクをとって新しいことをやろうとしな
いのか。なぜか活発にならない。活性化しない。保守的になる。元気がない。
原因が分からない。自分が決して間違っているとは思えないのだが。

●誠に申し訳ないが、このような活性化しない組織は、トップの姿勢が端的に
反映される。組織はトップの背中を見ているから、どうしてもそれが反映され
る。自分から報・連・相が苦手な組織で、いくらトップが報・連・相といって
も、それはなかなか難しい。お父さんがサッカーが苦手な親子で、息子がサッ
カーのプロ選手になるというのは、あまり聞かない。突然変異はあるだろう
が、実際には起こらない。やはり、上からのDNAが下のDNAまでを支配する。報
・連・相が弱い組織は上から報・連・相を再度組み立てないといけない。

●社長室のドアがいくら開いていても、誰もドアをたたかない。それなら、こ
ちらから積極的に現場へ出ないといけない。社長室にいても、なかなか現場の
ことは分からない。報告を聞いても、ぴんと来ない。現場で聞けばもっと違う
のだろうが、どうしても足がそこへ向かない。やはり習慣化して、いつもその
ような状態で報告を聞けるような環境でないといけない。それを作るのがトッ
プの仕事だし、実践するのもトップの仕事だ。大企業なら分業でもできるが、
中小企業はそうはいかない。自ら動いて、自ら結果を出す。

＜トップの行動力が報・連・相の原点＞
●報・連・相とはそういうものだ。決して理屈や合理的な判断で行うことでは
ない。何かあったら、本能的に、自然に、まずこれは誰に伝えないといけない
か。誰にすぐに報告しないといけないか。誰に相談しないといけないか。それ
が理屈ではなく、自然に動作でできるようにする。トップはなにかあって、報
告や相談があると、そこで止めずにすぐに行動に移らないといけない。誰と誰
を集めて、すぐに簡単なミーティングを行う。そんなに構えてやる必要はな
い、内線電話をかかけてすぐに集める。あるいはこちらから出かける。

●できれば現場に行った方がいい。社長室に呼びつけて来てもらうより、こち
らから現場に出かける。出かけると、意外なものが見えることもある。閉じこ
もっていたのでは分からないことも多い。現場の空気に触れるとまた感触が異
なる。そう考えると、トップは腰の軽い人がいい。考えが軽いのは困るが、腰
が軽くフットワークがいいトップがいい。中小企業はそうでないといけない。
鎮座していたのでは、状況は変わらない。報・連・相が少ないと嘆くトップ
は、自分からの報・連・相が少ないのだ。そう考えるべきだ。

●しかし、なかなかそうは思えない。自分が悪いとは誰も思わないから、その
ように感じることは少ない。どうしてみんな報告に来ないのだろうかと悩むだ
ろうが、それは自分から足を運ばないからだ。大企業のように全部の事業所を
回ると２年間かかうという企業なら別だが、中小企業はある意味簡単だ。席を
立って、足を運んでそこで報・連・相をすればいい。向こうから来てくれるこ
とを期待するより、自分が行動すればいい。現地、現物、現場を見れば、また
いい知恵が浮かんでくる。トップの行動力が報・連・相の原点だ。