********************************************
・・・・・経営の現場から・・・・・
【成岡マネジメントレター】（毎週月曜日発行）
第526回配信分2014年05月26日発行
中小企業の経営者が日ごろから備えること その24
〜社内で本音で語り合える雰囲気を常に作る〜
********************************************

＜はじめに＞
●社長と社員とが常に本音で語り合える環境を作ることは、非常に難しい業の
ひとつだ。これが出来ていると会社の、企業の方向性がぶれない。しかし、ほ
とんどの企業で、会社で、社長と従業員、幹部社員、役員が、本当に本音で語
り合える、議論ができる、話しができるかというと、これは実際のところ、そ
うではない。たいてい、本音は置いておいて、周囲の人間関係に気を遣い、そ
の場の雰囲気、流れを壊わさないようにするのが普通だ。TVのドラマで放映さ
れているような、活発な意見が飛び交う会議は、あまり見たことがない。

●会議と改まって設定しなくても、社員や従業員のデスクが並んでいる事務所
やオフィスの中で、本当に周囲を気にせずにフランクに、率直に意見交換でき
るなどというのは、夢のまた夢のようだ。特に、人間関係が絡んだ相談事や、
人事関係の案件は、どうしても人目を気にするから、社長室や応接室などの密
室で会話することになる。数名が呼ばれて社長室に入ると、周囲の人は、いっ
たい何が起こったんだろうと、疑心暗鬼にならざるを得ない。それくらい、社
内で率直な意見交換など、お題目は唱えるが、実際は難しい。

●特に同族一族で運営されている同族会社が多い中小企業では、なおさらのこ
と、本音で語り合える環境を作るのがトップの役目なのだが、これがなかなか
うまくいかない。小職も以前同族会社で20年間くらい在籍していた経験から申
し上げると、意外と同族だから遠慮なくものが言えると思っていらっしゃる方
も多いかと思うが、実態は逆でそんなことはない。むしろ、いろいろな過去の
出来事や人間関係のしがらみがあって、他人の方がものが言いやすい。その言
いにくさがずっとわだかまりとなり、深い溝となり、亀裂が入る。

＜正直に言わないと疑心暗鬼を生む＞
●それも、業績がいいときは七難を隠す。おカネが順調に回っているときはい
い。いったん、カネ詰まりになってくると事態は急変する。その時点でいろい
ろと本音が出てくる。しかし、そこまで詰まってしまうと、実は遅い。それま
でに本音の会話がどれくらいできていたのか。そこが重要だ。筆者も同族会社
の一族役員だったから、おおよその会社の財務的な経営状態は知っていた。特
に最後のときは、当然役員報酬は減額になり、決まった時期の支給も滞った。
そんな状態を見ていたから、相当厳しいとは当然察しがついていた。

●しかし、本当にどん底になっていることを知ったのは、破綻する直前だ。も
う、これではもたないとなって、家族会議と言うか、同族役員会というか、関
係者が集まり、最後の晩餐のようなお通夜のような会議があったのは、本当に
最後の最後だ。それから、ことは急に動き出す。そうならない以前にも、チャ
ンスはあったのだろうが、その時点その時点では最善の選択をしたのだろう
が、それが果たしてよかったのか。不安を生むかもしれないが、ことを正直に
全部ありのままに伝える方が、あとでわかるほどいやなことはない。

●だが、経営トップの位置になると、そう簡単には思えない。これを言ったら
まずいとか、これはいま知らさない方がいいとか、いろいろと立場、状況があ
るので、ある人にはこれを言い、ある人にはこれを言わないということが起こ
る。そうなると、情報量がばらばらになり、統制が取れない。そのうちに、情
報のリークが始まり、非対称の情報が勝手に一人歩きする。そうなると、もう
トップの力量では収拾がつかない。かくて、疑心暗鬼になったマイナスの情報
が流れ流れて、組織の統制がとれなくなり、最後は崩壊した。

＜下の立場になるとよく分かる＞
●さて、同族一族企業で、いかにしたら本音で一族が、幹部が社長を交えて語
れるか。これは永遠の課題だが、つまるところトップの日ごろの姿勢にかかっ
ている。ある日突然本音で会話しようと言っても、それまでそんなことをして
いない中小企業で、急に社長が言ってもできるわけもない。毎日、毎日、少し
ずつ少しずつ、大事な大事な場面で、本音をずっと語っていれば、周囲は敏感
に感じ取るものだ。筆者は両方の立場を経験しているから、非常によく分か
る。社長がそのような姿勢を見せない限り、本音トークが成立することはあり
得ない。

●立場が下のものから本音で語るのは難しい。まずは上の立場の者が、正直な
本音を語って、初めて下の立場の者が本音で語り合えるようになる。キャッチ
ボールと同じで、まずどちらがボールを投げるのか、それが大事なのだ。報・
連・相がない、ないと嘆くトップは自分が報・連・相が下の者に対してできて
いないと、自問自答すべきだ。意外とそう思っていないトップの方が多い。会
議でも一生懸命部下が本音を語ろうとしているのに、トップが下を向いて目を
反らす。話している者は、エネルギーが湧かない。

●簡単に気が付きそうなことが、意外と自分では分からない。そういうものだ
と自覚していないといけない。裸の王様になってしまうと、情報があがってこ
ない。いい話しばかり聞こえてきて、現場の本音が分からない。そうこうして
いるうちに幹部の離反、離職が始まる。慌てて引き留めるが、本音が分からな
いから、いくら引き留めても、もう遅い。しかも、退職の理由を本音で語らな
い。だから、一番重要な原因が分からないまま、幹部が一人、また一人と、櫛
の歯が欠けるように抜けていく。

＜トップの姿勢ひとつで事態は変わる＞
●慌てて退職する幹部に社長が直接面談しても、正直なところ、本音は言うは
ずもない。この企業、この会社に愛想が尽きたというのが本音だろうが、そん
なことを本人に面と向かって言う人はいない。まして、これからその組織から
離れる人が、いやなことを言って立つ鳥後を濁すようなことを言うはずもな
い。実際にトップが面談して、正直に退職の理由を口にした人は、記憶の中に
はない。たいてい、適当な理由を言って、その場を取り繕う。そして、後で
トップに聞いたら、さしたる不満も言わないで退職したという感想しか残らな
い。

●日常からいかに本音で語り合える場を持つか。そのような環境を作るかは、
いつにトップの姿勢にかかっている。もちろん、最高機密の情報をどんどん出
せと言っているのではない。しかし、経営的にこれは重要だと思えば、さっと
幹部を集めて、大事な部分を伝える。幹部が口が軽いから最後まで言わないと
いうトップもいらっしゃるが、それは姿勢が間違っている。信用していないと
いう姿勢は、黙っていても伝わる。そうなると、少しの情報しか出さないと、
かえって疑心暗鬼になり、憶測で間違った情報が流れる。

●いま、現在、言えることはここまで。これ以上の情報は、いまは伝えられな
いが、順次分かった時点で情報開示する。このようにきちんと正直に、正確に
言っておけば、みんなは安心する。当然、公開された以上の情報があることは
わかっている。しかし、今はここまでしか言えないのだと、聞いているほうは
理解している。立場が違うのだから、当然そうなることはわかっている。それ
を踏まえて、真摯に、真剣に、一生懸命、いま、言えることを語ること。その
姿勢が聞いているほうの心を動かす。本音トークとは、そのようなものだ。意
外と簡単なことだ。