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・・・・・経営の現場から・・・・・
【成岡マネジメントレター】（毎週月曜日発行）
第569回配信分2015年03月23日発行
中小企業の経営者が日ごろから備えること その67
〜トップに一番必要なものは「先見性」〜
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＜はじめに＞
●先週の水曜日にあるベンチャー企業のトップの方とご縁ができて、その会社
の３階の立派な食堂でランチをご馳走になった。ランチと言っても、社員食堂
でのランチであり、そんなに贅沢で立派なものではない。しかし、ここのラン
チは地元の主婦の方が毎日、毎日手作りのお総菜を作って提供してくれてい
る。決して外部の専門業者に丸投げしているわけではない。社員のほとんどの
方が、ここでお昼を食べる。どのテーブルでも活発なコミュニケーションが図
られている。眺望も絶景で、非常に素晴らしい。

●多少立地が郊外なので、周囲に食べに行くには少々不便だ。お弁当を持参す
る社員もあるだろうが、それよりこの立派な食堂でみんなとランチを囲む方
が、にぎやかでいい。ストレスの発散にもなる。食堂と言うより、立派なダイ
ニングで、洒落たカタカナの名前もついている。食べている社員の皆さんを見
ていると、何やら誇らしげに感じる。上場して10年のベンチャー企業だが、単
なる食堂を福利厚生施設の一環だと思ってはいけない。これも、トップが決断
した素晴らしいマネジメントの一環だ。いまとなっては、非常に大きな効果を
挙げている。

●その企業の社長と１時間ほど面談させていただいた。超多忙な中で、１時間
も付き合っていただいて、なおかつ素晴らしいダイニングでランチをご一緒し
ていただいた。時間を割いていただき、非常に申し訳ないなと思いながら、当
方も非常に勉強になった。その会話の中で言われたトップに一番必要な資質、
それは「先見性」だと。確かに、トップになると実務をそうたくさん抱えるこ
とは少ない。いっとき、そのように集中することはあるが、通常は未来、将来
のことを考えて活動、行動しているはずだ。緊急なことより、重要なことをし
ているはずだ。

＜先見性が最も重要＞
●この重要なことの最たるものが「先を見通すこと」だ。つまり、会社の、組
織の今後の方向を決めることだ。方向付けをすることなのだ。それに必要なも
のが「先見性」。つまり、世の中の動き、今後の社会の変化、動向。それらを
総合的に勘案して、未来、将来を見通す力だ。それが先見性なのだ。しかし、
これは非常に難しい。一昔前なら、おおよそ誰でも３年先、５年先くらいは見
通せた。詳細は分からなくても、おおよそこうなるだろうということは推測で
きた。外れても、誤差の範囲内だった。しかし、いまは違う。

●大きく世の中のトレンドが変わる。そして、社会の動きが、いわゆるグロー
バル化している。以前は、日本のことはある程度日本の中で片付いた。なんと
か、国内問題で処理できた。しかし、最近の社会の変化はそうではない。海外
の諸事情、特に東アジアや中近東、当然アメリカなどの動きに翻弄される。そ
して、為替の問題。75円が２年間であっという間に120円になった。一説では
200円もおかしくないという状況だ。こんな暴風雨が吹き荒れると、小舟の中
小企業はひとたまりもない。

●振り返って、成岡が社会人になってからも、そうだった。何か、改革がある
きっかけは外圧からだった。昭和48年の秋のオイルショック。中東で戦争が起
こり、原油の輸入が止まって大騒動になった。100日間で備蓄が尽きるとの噂
がかけめぐり、トイレットペーパーがなくなった。そして、プラザ合意による
円高の流れ。日米繊維交渉。関税の一括引下げ。農産物の輸入解禁。中国、韓
国勢の台頭。ソウル五輪、北京五輪、上海万博と、30年くらい遅れて後進国の
追い上げが急激だった。そして国内では人口が減少し始めた。

＜ことが表れる前に見抜く力＞
●スポーツの勝負なら、すでに勝負あったというくらいのものだ。この20年
間、バブル崩壊から始まり、阪神淡路大震災、2000年のITバブル崩壊。そして
リーマンショックと東日本大震災。そして急激な円安。経営を揺るがすのは、
常にこうした外部環境の激変なのだ。そこで「先見性」を持って、会社の将来
の方向付けをしないといけない。おそらく、会社でそういうことを考えている
のは、ごくごく一部の人間だ。中小企業では社長以外では、ないかもしれな
い。それくらい、みんなは今日の明日のことに奔走している。

●「先見性」とは広辞苑によると、「ことが表れる前に見抜く力」または「先
を見通す力」とある。辞書的に言うとそれで正しいが、これがなかなか難し
い。将来のことを考えるのに、媒介変数なるパーラーメーターが非常に多い。
昔は単純だったから、これとこれを見ていればよかったという時代が長かっ
た。しかし、今は違う。あのマクドナルドの業績が凋落の一途をたどってい
る。シャープが前段で書いたように債務超過の危機に陥っている。ホンダが
かっての輝きを失っている。どの大企業も苦しい時代になっている。

●中小企業はさらに深刻な企業が多い。100年近い業歴を誇っていても、その
100年と今後の30年は環境がまるで異なる。今後の30年を託された後継者は右
往左往するだけだ。そこで大事なのは現在の経営者が持っている「先見性」な
のだ。先の時代を読む力。環境の変化を推測する力。技術の発展を予想する
力。マーケットの動きを想定する力。それらは全部仮説に過ぎない。しかし、
その仮説を考えるのがトップの一番大事な仕事だ。その「先見性」はどうやっ
て養うことができるのだろうか。

＜自分自身で考える＞
●確実に言えることは、自分で意識するしかないということだ。まず、「先見
性」を備えることが自分自身に課された最大の責務、ミッションと自覚するこ
とだ。そこから、すべては始まる。誰かが教えてくれるだろう、講演会を聞き
に行けばわかるだろう、書籍を買って読めば書いてあるだろう、などというの
は飛んでもない誤解だ。そんなことからは、何も核心は分からない。ヒントは
もらえても、ことの本質は自分が考えるしかない。自分で勉強して、書物や雑
誌を買って、いろいろな人に会って、山ほど情報を仕入れても、実はよく分か
らない。

●毎日迷って考える。移動中も考えている。成岡は主義として自分が運転して
移動しない。運転中は他のことを考えられない。時間がもったいない。それな
ら電車やバスで独りで移動して考えるほうがいい。いつも考えていると、何か
のきっかけ、拍子にぱっと浮かぶものだ。いつも準備をしていないと浮かばな
い。いつも考えているからニュートンはリンゴが落ちた時に、それを見てなぜ
月は落ちないのだろうかと考えたという。そこから万有引力の法則を導き出し
た。それくらい突き詰めて考えることだ。

●誰もそれはやってくれない。自分でやるしかない。会議で討論、議論しても
出てこない。目先のことは会議でもいいが、未来の将来の方向はトップが考え
るしかない。あるいは、自分の周囲にそういうことに助言をくれたり、アドバ
イスをしてくれたり、同じレベルで悩んでいる人と付き合うことだ。事業はい
まが好調でも、来年それが続く保証は何もない。400年続いた企業でも、明日
あるかは保証の限りではない。その危機感が自分を突き動かす。まずは危機感
がないといけない。好調に酔ってはいけない。